百味十週年，我們希望不只把觸角向外延伸，同時也向內回看：這個組織這十年來，究竟走過哪些路？涵納了什麼樣的能量，長成如今的模樣？
我們企圖透過三場不同主題的組織文化系列講座，爬梳人生百味十年來走過的風景。
自主文化看似完美，要如何發生、如何在組織實踐，亦是一場組織文化的行動實驗。來到自主文化系列講座的最後一場，我們試圖更深入百味內部，由團隊內負責「人事、品牌（行銷）與財務」的三位夥伴，帶我們看自主文化是如何在人生百味發生與落實？在不同職位的夥伴實際執行中，又看見了怎麼樣的風景呢？
為了能讓講座不落於「啊，這是因為在百味才能做到吧！」這樣的思考漩渦中，我們邀請具有專業 NGO 管理見解、同時是公益責信協會創辦人的 Simon 作為本場次主持人，和我們一起探討與分享自主文化落實在組織中的可能。
講座一開始，主持人 Simon先 帶我們回顧「十年」這個概念代表的意涵。Simon 提到，最近陸續有許多 NGO 組織在慶祝十週年，如百味、TFT、One-Forty 等等，為什麼這些組織大約都在那個時間點出現？
Simon 點出這一切並非偶然。十年前，北非的茉莉花革命開啟數位時代的社會運動，人們因為科技成熟而更容易連結、行動，這股浪潮也影響了臺灣。臺灣社會經歷洪仲丘事件、太陽花學運，許多 NGO 創辦人在那段時間受到啟蒙或鼓舞，選擇投身社會運動。
Simon 亦在講座正式開始前，對聽眾拋出了提醒。每次聽百味分享，都會有人提到「這只有百味做得到吧！」他建議大家不要急著下這個結論，因為一旦說了「只有他們做得到」，便意味著「停止了思考」。他建議我們應該試著「觀察差異」：
第一、這個做法和我們的不同在哪？
第二、為什麼他們會這麼做？背後的條件是什麼？
肯認與重拳都是一種加持 —— 關於組織人事
分享者：朱剛勇（阿勇）｜主責人事｜
「我當時在濟南路上，一邊參與行動、一邊用筆電趕案子。後來，我們開始『街頭松』，找設計師、工程師一起思考怎麼用專業解決社會問題。我們曾露宿在青島東，也因此認識在台北車站露宿的人們。那時我們坐在地上靜坐，如今也坐在地板上、與街友一起對話。」阿勇回憶。
阿勇目前在組織內主要負責的工作，是工作者加持，以及支撐組織的方向與策略。「我用『加持』這個詞，而不是『培力』或『賦權』。因為我覺得人的力量本來就存在，只是有時候需要被『加碼』一下，被提醒『你本來就有力』。」
在這些與人有關的工作裡，阿勇認為有兩個重要的元素，一是主體性，二是連結的網絡。「主體性是我如何行動、思考、運用能動性；連結的網絡則讓我們在情感上不孤單，也能在實務上互相支援。這兩者結合時，會發生許多美好的事 ── 創造力、動力、療癒、共榮；但同時也會產生一些黑色的東西：耗時的討論、權衡的糾結、自主的剝削、責任的不確定。我認為這些不需要被消滅，而是要減害 ── 承接、轉化它們，讓它們不至於吞噬我們。」
而在支持工作者的過程中，有幾件事對阿勇來說很重要：
- 安全感：不只是信任感，而是生活的安全感──薪資、家庭照顧、工作彈性。
- 支持：幫助夥伴完成想做的事，或讓他能好好不做某件事。
- 資訊索引：讓夥伴能透明取得組織資料與資源。
- 重拳：在需要時指出問題──太軟的環境會讓人飄浮，適時的提醒也是支持。
由這幾點可以看出，不只是溫柔地體諒眼前的人，偶爾亦必須直面橫亙在彼此面前的物事、指出它，那亦是支持的一環。
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主持人 Simon 提問，作為共同創辦人來做人資（或說組織工作），有什麼優點或缺點嗎？在設計這些制度或工作時，通常怎麼思考？是否有所依循？
阿勇提到對她啟發很深的一本書：《受壓迫者教育學》。「若他們（底層、邊緣、在體制中感受到痛苦的人）被賦權後不自覺變成下一個壓迫者，那就要重新思考『力量』的使用。⋯⋯要說作為一個同時負責人事的組織工作者，最大的挑戰是「信任」。當你手上握著權力時，信任是很難發生的。即使我努力讓自己『不拿起權杖』，還是有人會懷疑我只是暫時放下，隨時可能再舉起它。所以我現在在練習的是『把權杖拿出來，放在桌上，並且發誓不會動它』。這看起來抽象，但對我來說是承認權力的存在，同時也是一種承諾 —— 我不會動它。我不確定能做到多久，但我的夥伴們知道我不會這麼做。」
財務是讓百味成為自己 —— 關於組織財務
分享者：巫彥德（阿德）｜主責財務｜
談完人以後，接著來到在組織工作中同樣重要的一塊：錢。
阿德提到，他思考財務的核心目標是「讓人更自由」。這是為什麼呢？「因為我觀察到，財務就像食物 —— 是能量來源。組織把資源吃進來，會在身上轉化成行動的能量。於是我用食物來比喻財務策略。」
阿德特別點出「不同來源的錢，背後自帶的意識與目標」，分享的例子是百味第一個無家者服務據點：重修舊好。重修舊好承接自北市的計劃，也讓百味體認到：「若資源的意識與我們的方向不一致，就會成為壓力。」
直到 2019 年百味開始對外募款，捐款人常說：「沒有特別期待，只希望你們把『正在做的事』做好。」捐款人是因為百味「現在是這個樣子」而支持，不是要百味變成他期待的樣子。這也成為阿德訂定財務目標的基石，因此將他在百味的財務目標定為：「讓百味成為自己，並獲得支持」，而不是「為了支持而變成別人期待的樣子」。
阿德認為談財務其實是在談生存，但生存的關鍵不是存款總額，而是「社會資本的總量」。阿德提到「心之所向」，他認為團隊真心最想做的事情，通常就是社會資本最大的地方，但「想做」有時混雜了「應該做」與生存恐懼，所以還會追問：為什麼要做？
財務與自由的關係是：當人能自由做「心之所向」，組織就要在財務上「支持那個自由」。這會創造最大的社會資本，同時也構成組織長期存在的基礎。當然，中間仍需要「社會資本→組織資源」的轉換技術（募款與敘事），這是專業。
分享幾個百味曾做過的具體嘗試：
- 把「意願」與「可行性」分開討論
先問「你真正想做什麼、應該做什麼」，暫時不談錢夠不夠；確立價值後再看資源如何支持。如果錢不夠，就縮小規模或暫緩，但不否定其價值。這能保留動力，避免「因為沒錢就自我否定」。
- 共識的生存底線
過去只有我能判斷「錢夠不夠」，等於握有資訊權力。後來我們把「什麼叫『夠』」攤開來談：是「月定捐=月支出」叫夠？還是「年定捐＋單筆平均=年支出」叫夠？或「今年支出＝今年收入＋動用存款」也算夠？「足夠」其實反映著對於生存的恐懼，把底線定義成團隊共識，而非我一個人說了算。財務不只讓大家更自由，更重要的是「畫出可自由行動的邊界」：這個範圍內你盡量自由；超過邊界，就要有條件、有配套，團隊會比較安心。
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主持人 Simon 分享，在財務領域也有類似方才提「做自己，不為迎合而變形」的概念，叫做「股利無關論」：不是所有公司都該把現金盡量發給股東，否則像台積電就沒錢研發了。當你迎合某種投資者標準，就會被那套標準綁住；相反地，堅持做自己，會吸引「適合你的人」。回到組織治理層面，民主化與財務專業如何接軌？
阿德的做法是把「資訊轉譯到關鍵數字」。多數人對完整報表興趣不高，把龐雜的財務轉成團隊可理解、可討論的「少數關鍵指標」，如：例如「組織還能存活幾個月？」團隊的討論就能繼續下去，也比較不會自我設限。
在自由之中找到共同的語言 —— 關於組織品牌
分享者：李昀庭｜主責品牌（行銷）｜
講座的最後一個環節，邀請百味主責社群平台經營、行銷與募款的夥伴昀庭來和我們分享品牌經營。
開場她便拋出震撼彈：她並不認為百味有在「做品牌」，但相對的她分享了一個很喜歡的畫面：「在一片草原上，大家各自散開、好像在找尋自己的方向，但彼此又隱隱地被連接著。這畫面對我來說很像百味 —— 自由、鬆散，但又有某種連結。這樣的氛圍，也像我心目中百味的品牌。」
2023 到 2024 年，百味開始嘗試書寫「改變理論」，但很快發現大家的理解差異很大：有人覺得社會的困境在於「容錯率太低」；有人覺得是「社會排除」。兩者雖然相似，但著重面向其實不同，這些分歧讓共識變得困難。後來有機會在一場願景會議中討論了「百味的魔法」，發現不管是內部夥伴還是外部支持者，對百味的「感受」 其實滿一致的 —— 這點讓百味感到安心。
雖然「行動方法論」仍難以完全書寫清楚，至少夥伴間找到了共同的語言。
後來著手開始製作「行動地圖」，我們先定義當下社會的現況 —— 一個「容錯率低」的社會，讓人因貧困而被排除，貼上標籤，失去選擇。接著思考：我們想前往的，是一個具有「包容性的社會」。要從這裡到那裡，我們提出四個策略：
- 容納與修復
- 重建
- 連結與捲動
- 創造新選擇
這些策略不是憑空想出來的，而是從「百味的魔法」討論中抽取出共同的關鍵字，再核對是否能套用在百味的行動上。在討論中也確立了一些行動核心價值：思辨、靈感、自由、自決、連結，這些價值是百味夥伴共同的「集合體」。每個人在其中找到自己的位置，經歷個體化的過程，也許那時候，所謂「包容性的社會」就有機會成真。
延伸閱讀：《人生百味第一個十年報告——行動地圖》
回到品牌，昀庭是這麼說的：「我們選擇不去定義它。不固定組織文化，不訂品牌調性，不追求一致的形象。每位工作者都可以有自己的風格、自己的敘事方式。我們不覺得外界認為我們溫暖就一定要維持溫暖的語氣；我們也可以重拳出擊。我們不追求彼此一樣的樣貌，而是讓每個行動都真實、自由。這樣的選擇雖然讓品牌顯得模糊，但也創造出更多討論與協作的空間。」
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Simon 回饋，他從昀庭分享中得到的體悟，是「百味帶來的，是一個累積的、歸納出來的經驗 —— 它不是預設的『應該這樣』，而是『我們過去實際做過什麼』。⋯⋯一般的改變理論通常不會有工作者主體的視角，只談組織要做什麼、解決什麼問題、需要什麼能力。可是在百味，個人會自然地找到自己的位置，這個位置也會反過來影響組織的形狀。百味能夠承受這樣的變化，這點我覺得非常特別。」
總結以上三個場次的分享會發現，一開始我們定錨的位置是討論「組織文化」，在三場講座的堆疊之中，慢慢由一線工作者的視角，到組織內部如何「治理」。會看見所謂的組織文化看似模糊，實則交纏在整個組織的人與環境之中。由不同工作者視角來看，可能就會在不同的切面上解讀到不同的文化發展歷程。這些歷程不見得適用於每一個組織，但或許當你轉換視角（切面），就有機會帶走一點靈光。
最後，借用阿勇的話，也是給我們每一位的提醒：「關於『組織要長成什麼樣』這件事，百味依然持續在摸索。我們是一點一點地想像、一點一點地創造。想像不是虛的，它既危險又有魅力，也可以非常務實。請不要小看你的想像力。」
請不要小看我們的想像力，不要放棄思考與行動，即便痛苦與美好總是相伴左右。
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