百味十週年，我們希望不只把觸角向外延伸，同時也向內回看：這個組織這十年來，究竟走過哪些路？涵納了什麼樣的能量，長成如今的模樣？
我們企圖透過三場不同主題的組織文化系列講座，爬梳人生百味十年來走過的風景。
第二場講座，則邀請到百味創辦人之一、同時也是行政後勤組的夥伴阿勇，與為台灣而教 Teach for Taiwan（下簡稱 TFT）的營運管理部總監東懋，和我們聊〈工作者評估如何支撐NGO的願景與實踐〉。
「評估」作為陪伴人前行的工具，不僅關乎個人績效，亦涉及個人成長和組織願景的實踐。我們如何在評估之中，找到能同時兼顧人的關懷、亦能推動組織持續邁向願景的方法？
工作者評估的雙重面向：績效評估與人才發展
由 TFT 為台灣而教營運總監東懋先為我們介紹 TFT 內部的評估方式。
東懋認為評估可分為兩塊：一是針對工作者成果的「績效評估」；一是關注工作者個人潛力或成長的「人才發展」。
東懋提到：「雖然在討論自主文化的大主題下，重視績效評估乍聽之下有些令人意外，然而這個項目的作用並不只是功利方面的考量，而是藉由不斷評估成員們做出的成果，持續勾勒與強調組織的願景。」
清晰的願景和目標除了能引導組織內的人才發展，更能說服大眾投入資源，對 TFT來說這正是作為非營利組織所不可或缺的。
至於人才發展方面，優秀人才在組織發展的任何階段都有決定性作用，除了能提出各種策略，由於每個人才擁有不同的背景，也能幫助組織涉獵更多樣的領域。比如，在 TFT 的經驗中，即使促進教育平等這個願景沒有地域之分，可是每個地方具體有何需求、如何達成等問題，都需要各領域的人才經過不斷溝通，才能計劃出一個行動。
而在績效評估這塊，TFT 採用改變理論為模型：先訂定長期目標，再逐步往回推導需要的策略藍圖及組織架構，最後分配到各個夥伴的角色上。
儘管這種模式看來是先組織、後人才，不同背景的夥伴所展現出來的活力及其自我引領，依然是 TFT 重視的。
TFT 期望團隊夥伴能向四個面向發展：Competency, Attribute, Knowledge, Experience
具體而言，TFT 用個人發展計劃（IDP）來帶動夥伴在團隊裡的自主性；實務上則用三階段面談來達成。TFT 會與夥伴討論個人想執行的專案，再由主管統籌需要協助的地方，要是專案有突出的表現，也可以將其做為整個團隊共同的案子來投入更多資源。
當然，三階段的最後也會實行考核驗收，可以將其回扣到整體的工作者評估之中。
在關懷與量化之間：人生百味的評估與實踐
而百味的工作者評估又是如何進行的呢？由人生百味共同創辦人、同時也是行政後勤組負責人資的夥伴朱剛勇來為我們介紹。
剛勇提到，百味與 TFT 有相似的部分，認為評估的目的是「為了把團隊的『作為』轉譯成大眾能理解的量化語言。」由於百味的工作很大程度建立在人的關懷，比如，百味對解決問題的定義包含：無家者生活能不能展現自主性、關注無家者的心理健康等等。然而，這些關注點並不容易對外呈現給大眾，必須透過量化的績效評估，才能讓大眾理解、說服大眾投入資源。
緊接著剛勇提到，她想特別分享百味內部認為「工作者自由」所包含的內涵 —— 希望團隊不但能作為職業滿足夥伴的生存需求；也能讓夥伴在工作中保有自主性，決定與自己相關的事務；更能成為夥伴安放自我的地方。
選擇 OKR（Objective and Key Results）作為評估方式，也是看中其 bottom-up（由下而上）的優點。由於百味團隊希望能進入社會情境關注真實的人，每個專案的目標常有需要調整和校準的需要，而這種模式能將個別工作者的經驗納入，讓團隊目標更能貼合實際情況。
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在人才發展部分，百味信任每位夥伴都有其主體性，所以團隊在人才發展中發揮的作用主要是支持和促進夥伴間的對話。具體而言可分成三個層面：工作者制定、組織者輔助，及團隊調頻。
工作者制定是百味鼓勵各個職位的夥伴提出想實行的專案。
組織者輔助包含：
- 價值核對：工作者與組織者討論，該想法能否融合工作者之間的價值。
- 資源支持：組織者調撥現有的資源協助。
- 畫面增補：組織者能提供其他觀點來補足計劃中個別工作者可能忽略的部分。
團隊調頻包括：
- 文化建構：建立一個夥伴能對彼此的專案提出意見，並在對話的過程中沒有芥蒂吸納彼此價值的文化。
- 支持網路建構：基於互助，夥伴分享自己的資源給其他夥伴的支持網路。
由於來自不同層級的夥伴都有自己的想法，因此這些個層面並沒有嚴格的先後順序，夥伴也可能因為團隊調頻而發想出自己的專案。
然而實際運作上，百味常常碰到難以量化成果導致績效不易衡量的情況。
百味把這些案子依其因果的簡潔和量化的難易分成四組：clear（因果關係明顯且解法單一）、complicated（有因果關係但解法多樣）、complex（因果後設，難以預測或重覆）、chaotic （因果不存在）。
「這些不同的情境其實讓我們很難整理出完美的績效考核表，就連所謂願景也不是先驗的存在。」剛勇說，「其實我會把這個願景稱為『粗略的共識』，而目前的共識是『消除都市貧窮』。可是問題在於，為什麼要用一個資本社會所建構出來的理想社會樣貌，來規範這些被資本社會所排斥的群體？」但為了讓大眾得以理解，我們還是需要這樣一個符合大多數人觀念的願景才能繼續工作。」
TFT vs 人生百味：如何看待願景與評估
由 TFT 和人生百味的例子來看，作為走過十年、持續邁向下一個 N 年的組織，同樣關注組織內的人才發展，但也有對於組織願景和未來很不同的思考。以下內容整理部分 QA 時間聽眾提問及講者回覆，分享給大家。
❚ 組織願景
比如 TFT 的願景相較而言是由上而下制定，基於這個清晰的目標來產生具體行動，但在行動層面還是會參照行動中夥伴的回饋來對調整具體措施，以求行動能更貼近現實情況。不過這些調整的目的還是為了更接近那個不變的願景。
但百味的運作方式很大程度上是「行動者先決」，每個夥伴對於什麼才是「更好的社會」都有各自的想像。對願景的論述，基本上是剛才提到的「complex」狀態，因此並不會說關懷人、賦權等等就是不變的願景。
❚ 評估方式
TFT 現階段使用的是 SPTSi，能夠指明團隊的目標，並且透過規劃好的策略，以及個人績效來決定誰該執行和如何執行。
先制定策略，再來往下設定關鍵路徑。TFT 是用這些指標去評估每個團隊的狀況，但個人表現就不會是拿這個指標去核對，而是透過同一個團隊裡的人彼此回饋，在做這件事的過程夥伴之間覺得彼此展現的能力如何？所以夥伴會收到的是彼此對他能力上的回饋。
每位工作者會收到的評估就是兩個面向：我在意的事情有沒有達到，以及跟我密切工作的人對我的能力特質跟觀察是什麼。
百味使用的是強調工作者能動性的OKR模式。除了一直提倡的夥伴自主性之外，也是應對工作內容的現實考量。
臺灣關於無家者的研究依然不盛行，儘管國外研究有一定數量，卻未必能在不同的文化裡使用。因此，作為服務團隊，每一位工作者在無家者社群的經驗以及他們對服務方式、團隊願景的看法都十分珍貴且實用。
回望這場講座，我們可以看見「評估」並不是冰冷的工具，而是一種陪伴組織與人持續前進的方式。無論是以清晰願景為錨的 TFT，或是在行動中不斷校準方向的百味，兩者都在嘗試回答同一個問題：如何在現實的限制裡，不放棄對人的信任。
或許，願景不必總是完美明確，評估也不一定要給出標準答案；只要能讓夥伴被看見、被支持，讓組織在前行時持續記得為何出發，這些反覆對話與摸索，本身就是走向下一個十年的重要力量。
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